股票配资学院当“含华量”不再稀缺, 阿维塔还凭什么?

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阿维塔科技董事长王辉

阿维塔既站在华为生态的C位，又远未跨过“月销3万”的生存线。

如果把2025年新能源车市比作一场“天梯赛”，阿维塔正站在一个尴尬的位置。

往上看，是月销3～5万、已经打成常规赛冠军的几家头部玩家；往下看，是一批还在生死线上挣扎、随时可能被淘汰的品牌。而它自己，刚刚从个位数摸爬滚打到月销过万——好看，却远远谈不上安全。

更戏剧的是，它还是那个“最华为的品牌”：首批深度合作、最早上车，甚至还是华为引望的股东之一。照理说，这样的起点足够开挂，但现实并不会因为“站在华为肩膀上”就自动解锁通关密码。

广州车展期间，钛度车库与阿维塔科技董事长王辉、阿维塔科技总裁陈卓，以及阿维塔07全球代言人姚安娜进行了深度交流，他们各自给出了对阿维塔战略、产品与用户的最新答案。

在新能源进入最后洗牌阶段的时间点上，一个站在华为肩膀上、又自称“小公司”的高端品牌，究竟想成为什么？通过这篇文章，基本可以勾勒出阿维塔的2.0版本。

1、华为系不等于躺赢，将会深度“华系改造”

交流一开场，王辉就把阿维塔和华为引望之间的关系摊在桌面上——“我们既是华为最紧密的合作伙伴，也是华为引望的股东。”

这句话的潜台词很直接：阿维塔既要享受华为技术和品牌带来的红利，又要承担“第一个深度合作样本”的压力。

在他的表述里，CHN模式和与华为的合作，被定义为稀缺战略资源，但不是可以躺赢的免死金牌。关键在于怎么把这套资源，转化为自己在造型、底盘操控、品牌气质上的、不可复制的标签，而不是单纯去拼谁家的“华为味儿”更重。

真正有意思的，是阿维塔内部对“华系改造”的态度。

王辉坦言，过去阿维塔在公司运作、机制流程上“还不够华系”，长安有自己的套路，阿维塔也有自己的路径。面对接下来更激烈的竞争，他和华为引望管理层讨论的方向，是在未来半年到一年内，在流程、效率、机制层面进行一次深度“华系改造”——甚至要重新划分决策权限，有些事由阿维塔决策，有些事由华为引望决策，重构高效决策链条。

这已经不只是单纯使用华为方案的合作，而更像是把企业的底层系统交给华为一起重装。

好处显而易见：决策效率的提升，会在新技术首发、新功能迭代中转化为真实竞争力；多品牌共用技术平台，摊薄成本、积累数据。但风险也不难想象：当越来越多车型挂上“华为合作”标签，在用户心智中，“华为车”这顶大帽子，会不会反过来淹没掉阿维塔精心打造的品牌个性？也是留给所有“华系品牌”的开放议题。

王辉给出的逻辑是：合作品牌越多，阿维塔的机会反而越大。一方面，生态做大有利于技术能力和成本的全面提升；另一方面，阿维塔从一开始就选了一条“造型和品牌调性高度独特的路径，长期看，这种“非共识”的坚持会构成差异化优势。

从华为的角度，这种差异化也被赋予了更直接的目标——内部给出的投资指标之一，是“阿维塔必须成功”。这意味着，在接下来的技术首发、资源分配和人才支持上，阿维塔注定会被放在一个示范样本的位置上。

2、产品2.0时代的机会与隐忧

如果说与华为的合作决定了阿维塔的“技术身世”，那产品路径的选择，则决定了它能不能在洗牌中活下来。

陈卓的销量判断算是相当冷静：今年年底，阿维塔月销有望达到1.5万，明年目标是2万；而在内部讨论中，“月销3万可能都还达不到第一轮的生存门槛”。

在头部新势力已经把3～5万台/月当作常态的当下，阿维塔目前的定位，是一个成长速度不错、但仍处在腰部的高端品牌。这背后，并不是组织执行力不行，而是一次相对理性的战略判断。

王辉用了一个很“复盘型”的说法——第一代产品在一开始必须在两条路中选一条：要么做极富辨识度的造型，先把品牌立起来；要么做更大空间、面向更广人群的产品，尽快把规模做上去。

阿维塔选择了前者，现在的销量结果，是那次选择的代价与回报。他甚至强调，如果回到五年前，他仍会这么选，“不能用今天的结果去评判当时的选择”。

阿维塔科技总裁陈卓

这话听起来有一点固执，但对一个新高端品牌而言，又不失为一种现实——没有独特设计和清晰气质，在30万以上区间很难活过第一回合。

问题是，如今“立品牌”的阶段差不多已经完成，阿维塔必须回答第二个问题：如何在保持先锋造型的基础上，把空间、舒适性和豪华感补上去，让更多家庭用户愿意为之买单。

从产品规划看，2025年会是阿维塔产品2.0的关键年份：所有产品从HI模式，全面转向与华为“联合共创”；明年将有4款共创产品落地，现有车型也会进行幅度不小的改款。

王辉尤其强调了5米级大空间产品的重要性，第二代大空间车型的造型已经打磨了一年多，一边要延续阿维塔第一代的设计DNA，一边要兼顾更广泛人群的审美，这被他形容为“非常痛苦”的过程。

与此同时，明年的新车上还将承担大量“黑科技首发”的任务——从辅助驾驶到座舱、车控，阿维塔、华为、长安三方会在同一辆车上叠加各自的技术首发。这种堆料式创新，确实有机会在体验维度领先一截，但也意味着更高的调校难度。

3、小众品牌如何讲好情绪价值？

如果说技术和产品是硬件，那阿维塔在品牌叙事上的关键词，则是“悦己”。

在王辉的定义里，阿维塔最典型的一批用户，是一群对自我有强烈追求的人——他们不仅仅关心通勤效率，更在意车能否成为“心中的一块净土”，承载自己的审美、爱好和情绪价值。有人买车时根本没考虑太多参数，只是觉得好看，至于家人怎么看，“与我无关，我高兴就行”。

这是一种很典型的“悦己消费”心态。

在很多传统品牌那里，家庭和实用性是第一优先；而在阿维塔的部分用户眼中，车首先要让自己开心，其次才是承担家庭角色。

姚安娜的视角，则稍微更“生活化”一点。

她提到阿维塔车主大多是“热爱生活的人”：车不仅是上下班的工具，而是一起去探索草原、湖泊的人生伙伴；在城市拥堵时，可靠的辅助驾驶功能又能帮自己减少烦躁情绪。她自己每次看到小塔，都会下意识冒出一句“哇，真好看”，这种即时愉悦，是她理解中的“情绪价值”。

阿维塔07全球代言人姚安娜

这当然是一条难走的路：一方面，阿维塔试图用“设计＋科技”的组合，给高端新能源车附着更多文化意味，让它看起来不像一件冷冰冰的电子产品；另一方面，这种叙事很容易被认为是包装过度，如果日常体验里的细节关怀跟不上，情绪价值就会从真实体验，变成广告文案。

在这一点上，王辉又给出了一个很“接地气”的观察：他经常被塔友拉去设计圈的聚会，发现这群人对设计美学有极致要求，却也非常在意被关怀的细节——从进车时的灯光、声音互动，到车机交互带来的温度感。一个原本对车不太了解的用户，在开了一段时间阿维塔后对他说，“原来你说的情感关怀，是这种感觉”。

对于阿维塔而言，如何把这种很细微的感动，系统性地落到产品与服务全链路上，而不是停留在少数高敏感用户的体验分享里，才是下一阶段的真正考题。

4、从“小公司”到全球化的出海赌注

交流过程中，“小公司”被反复提及。

王辉刚接手时的心态是“忐忑”，现在则转为“自信”——自信来自三件事：品牌在过去三年积累的21万塔友、在造型和智能化上的差异化领先，以及对自身问题的清晰认知。

恰恰是问题越多，他反而越踏实，因为“最怕的是看不见问题”。

这种小公司心态被他落在非常具体的动作上：亲自参与零部件和底盘方案讨论，晚上11点到1点刷用户评论，花大半时间听经销商和用户的声音。

但要从“小公司”走向全球化，心态显然不够，系统能力才是关键。

在渠道和服务上，阿维塔其实只完成了1.0级别的探索——第一代经销商更多来自长安体系，高端品牌经验有限，门店面积、人员能力都远未跟上。接下来，渠道必须做一次“全面变革”，从店面形象到服务文化，都要重新打磨。王辉甚至把泰国的“服务文化”当作标杆，要求服务人员从内心认同服务的价值，而不是把它当成硬性KPI。

对于海外市场，陈卓给出的数字是：去年9月阿维塔才正式出海，今年已经在海外卖出6000多台，进入34个国家和地区，明年目标是45～50个国家和地区。

打法上，阿维塔在中东和欧洲走的是完全不同于传统4S店的路线：一方面，在造型与智能体验上，与BBA等传统豪华品牌拉开明显差异；另一方面，在中东等市场用“高举高打”的方式进入——提供5年免保免修、上门服务，营造高端体验中心，而不是简单铺渠道。

有意思的是，陈卓判断定价高反而更容易在欧洲生存。在一个汽车文化极度成熟、供给极度充足的市场里，如果你只是价格友好，用户未必在意；但如果你在造型、智能和服务上做得足够极致，反而有机会占据一个差异化心智位置。

这显然是一条高难度的出海路线：它拒绝走价格战的捷径，也不指望靠短期补贴刷存在感，而是试图在全球高端市场里，用时间换品牌资产。

问题在于，在欧洲本土品牌和其他中国品牌都开始觉醒的窗口期里，阿维塔面临的竞争不容小觑。

5、留给阿维塔的窗口期，还有多大？

用王辉自己的话说，做战略要“以终局看布局”——先看未来可能呈现的形态，再倒推当下该做什么。

在他眼里，中国新能源汽车已经进入最后洗牌阶段，高端和中低端两个战场的共同特征，是“每个细分都有十几家玩家”，最后能活到终局的，尚难判断。海外市场则在经历了一轮快速增长后，未来三五年会趋于平稳——中国品牌大规模出海、海外品牌加速补课，竞争不再是从0到1的蓝海。

在这样的格局下，阿维塔的“生存方程式”大致可以拆解为四个变量：

技术，能否持续拿到华为引望的技术首发，并在CHN架构上形成真正的系统整合能力，而不是简单的方案集成商；

产品，2025年集中投放的4款共创产品，能否让月销从1.5～2万，跨到被视为“生存线”的3万级别；

品牌与服务，如何在“悦己小众”与“顾家主流”之间找到平衡，把渠道和服务从1.0升级为真正匹配高端定位的2.0；